Doanh nghiệp trẻ, tăng trưởng nóng

Làn sóng khởi nghiệp dâng cao, nhiều doanh nghiệp trẻ nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thương trường bằng những bước tiến lớn. Thế nhưng, Mai Linh, Thái Hòa, TNG hay HQC đều phải thừa nhận bản thân các doanh nghiệp này từng phải “bóc ngắn cắn dài”, dùng nợ ngắn hạn để đầu tư dài hạn và lún sâu vào hiện trạng khủng hoảng thanh khoản sau tăng trưởng nóng.

Nếu nhìn lại con số tăng trưởng GDP trong vòng 10 năm qua sẽ thấy một thực tế: Tăng trưởng quý sau cao hơn quý trước nhưng tổng năm sau lại thấp hơn năm trước. GDP cũng lên xuống từng năm như đồ thị hình sin.

Chuyên gia kinh tế Trần Đình Thiên (Nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam) từng nhận định rằng điều này phản ánh trạng thái khác thường của động lực phát triển: luôn cố gắng tối đa để đạt thành tích tăng trưởng ngắn hạn, trong khi tăng trưởng dài hạn lại có vấn đề.

Cũng vì vậy, đây chính là căn bệnh thành tích của cả nền kinh tế khi mà những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trẻ không tạo ra sự phát triển bền vững. Nó chỉ như những cú hích “xốc” doanh nghiệp từng nhịp, từng nhịp. Còn nội lực phát triển của doanh nghiệp thì ở đâu mà người ta chưa quan tâm đúng mức hay không dám nhìn thẳng vào sự thật?

Bởi thế, người tiêu dùng có thể gặp tình huống những doanh nghiệp “rất hot” tại thời điểm nào đó, nhưng trước và sau lại thấy nó chìm nghỉm trên thương trường.

Vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp là khẳng định giá trị cốt lõi của mình. Tôi cho là như vậy.

Ít nhất phải qua 3 lần cửa tử

Có một quy luật gọi là “quy luật mười nghìn giờ”. Các nhà khoa học đã chứng minh rằng trong những điều kiện thông thường, một người bình thường kiên trì làm một loại công việc gì đó, sau nhiều nhất là mười nghìn giờ người ấy sẽ đạt đến trình độ thành thạo như một chuyên gia trong công việc ấy.

Không có gì khó hiểu bởi “trăm hay không bằng tay quen” và thời gian cộng với trải nghiệm sẽ tạo ra sự thành thục cho một công việc. Nói rộng hơn thì nó dường như cũng đúng với một doanh nghiệp, thể hiện qua năng lực hiện trường của doanh nghiệp.

Năng lực hiện trường là khả năng doanh nghiệp đưa nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ của mình vào thử nghiệm và thực tế nhằm đánh giá sự phù hợp, sự tối ưu và hoàn thiện sản phẩm cho đến khi đạt chất lượng tốt nhất trước khi cung cấp cho khách hàng.

Chu trình nghiên cứu – thử nghiệm – phản hồi – cải tiến – thử nghiệm càng được thực hiện kĩ lưỡng thì năng lực hiện trường của doanh nghiệp càng cao, khả năng vượt qua “3 lần cửa tử” và tiếp tục phát triển càng mạnh mẽ.

Năng lực hiện trường sẽ quyết định đến mức độ “bền vững”của doanh nghiệp

Nhưng để thành kỳ lân, thành hiện tượng,  thì ít nhiều doanh nghiệp sẽ phải “trải qua 3 lần cửa tử”.

Lùi lại chỉ hơn 100 năm trước, con người không bao giờ nghĩ đến khung cảnh ngành hàng không phát triển rực rỡ như hiện tại. “Cửa tử” đầu tiên có lẽ là những cậu bé nhảy từ cửa sổ với mong muốn “cất cánh như những chú chim” nhưng thất bại. Anh em nhà Wright đã tiên phong đón nhận hai “cửa tử” tiếp theo với hai chuyến bay đầu tiên của mình, lần lượt chỉ với 12 giây và 59 giây.

Chuyến bay đầu tiên của anh em nhà Wright đã từng nhận được nhiều sự giễu cợt
bởi những người không cho đó là ý tưởng vĩ đại

Ngay cả “đế chế” Disney cũng suýt “chết đói” đến dăm ba lần mới đạt được thành công như hôm nay. Rồi J. K. Rowling “sa lầy” trong 18 lần gửi bản thảo Harry Potter đi khắp nơi mới được xuất bản.

Nói vậy để thấy khi một doanh nghiệp “start up” sẽ đúng với câu vạn sự khởi đầu nan. Nhưng trong nguy có cơ, thách thức càng lớn thì cơ hội cũng càng cao. Nếu trải qua “3 lần cửa tử” càng sớm thì tôi tin là doanh nghiệp cũng sớm hoàn thành “mười nghìn giờ” để đạt tới thành công.

Ý tưởng ban đầu có thể rất ngớ ngẩn, mơ hồ hoặc thậm chí điên rồ, nhưng chẳng phải những thành tựu lớn nhất ngày nay đều đến từ những thứ điên rồ ngớ ngẩn đó sao. Sherlock Holmes cũng chỉ là câu chuyện nhất thời cho mục đích kiếm sống của Arthur Conan Doyle trong lúc cố gắng viết những tác phẩm hàn lâm.

Hay mua bán trực tuyến (online shopping) vào năm 1994 là một ý tưởng điên rồ thì nó cũng đã mang đến doanh số bán hàng tăng 2300% /năm cho Jeffrey Preston Bezos – người sáng lập, CEO và chủ tịch của công ty công nghệ đa quốc gia Amazon.

Đường dài mới biết ngựa hay

Một mầm cây dù chăm bẵm đến đâu cũng cần có thời gian để sinh trưởng. Sự chăm chút và đầu tư quá lớn cũng không thể khiến một hạt mầm trở thành cây đại thụ trong một sớm một chiều.

Doanh nghiệp làm kinh tế cũng như vậy.

Ắt không phải tự nhiên người xưa nói “Người bảy mươi học người bảy mốt”, thời gian luôn mang đến những trải nghiệm và bài học riêng mà dù đi tắt, bỏ bước cũng khó lòng vượt qua được.

Một chu kỳ kinh doanh (business cycle) thường kéo dài 5 – 7 năm, trong mỗi chu kỳ này sẽ có những yếu tố bên trong (văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực, nguồn tài chính, máy móc thiết bị,…) và các yếu tố bên ngoài (chính trị, chính sách, đối thủ cạnh tranh,…) tương đối ổn định để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

Tuy nhiên, sau một chu kỳ kinh doanh, các yếu tố trong và ngoài đều có nhiều thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc, mạnh dạn phá bỏ hệ tư duy cũ đã không còn phù hợp. Đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, thời gian của một chu kỳ sẽ có xu hướng giảm xuống khoảng 3 – 4 năm.

Chu kỳ vòng đời phát triển mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần trải qua

Điều đó có nghĩa, tồn tại được qua từng chu kỳ kinh doanh đều là thách thức với mỗi doanh nghiệp. Tương tự như kỳ thi chuyển cấp, doanh nghiệp có thể đạt được thành tích cao tại giai đoạn đầu của chu kỳ hoặc những chu kỳ đầu tiên, nhưng vẫn có thể “ngã gục” ở những giai đoạn và chu kỳ tiếp theo.

Bởi thế, “đường dài mới biết ngựa hay”, một doanh nghiệp tồn tại lâu năm không chỉ cho thấy uy tín doanh nghiệp bền vững, mà còn cả tiềm năng phát triển ổn định trong tương lai. Doanh nghiệp trẻ cứ đi, với giá trị cốt lõi bền vững, với hoạch định rõ ràng và không ngừng nỗ lực cải tiến, thích nghi với thị trường.

“Của thế gian đãi người ngoan thiên hạ”. Ai người khôn, ai kẻ ngoan, cứ đi rồi mới biết!