Chủ tịch Thang máy Hanoel: 'Nếu Keangnam thất bại, tôi có thể trắng tay'

Để hiểu vì sao một người chưa từng được đào tạo về thang máy lại dám nhận công việc có thể khiến mình trắng tay, câu chuyện phải bắt đầu từ một cabin bị trầy xước gần hai thập niên trước đó.

Cơ duyên bắt đầu từ vệt xước cabin thang máy

Phóng viên: Thưa ông, cơ duyên nào đưa một người học kiến trúc đến với ngành thang máy và gắn bó trong suốt hơn 30 năm?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Ngày trước, tôi thi đỗ vào khoa thiết kế của Trường Đại học Kiến trúc. Tuy nhiên, một người cậu khuyên tôi chuyển sang làm thi công vì công việc này khi ấy có nhiều cơ hội hơn, nhiều tiền hơn.

Từ năm thứ hai đại học, tôi đã bắt đầu đi làm, nhận thi công nội thất cho các quán karaoke, khách sạn và một số công trình nhỏ. Khi đó, tôi có một đội thợ khoảng 40 người, hoạt động gần giống một nhà thầu xây dựng.

Trong một lần làm việc tại công trình, cabin của một đội thang máy Nhật Bản bị trầy xước, móp méo trong quá trình vận chuyển và thi công. Sau khi gò lại, đội kỹ thuật Nhật Bản mời nhiều thợ sơn ôtô đến pha màu, nhưng lớp sơn mới vẫn không giống màu nguyên bản.

Do từng học kiến trúc và có khả năng pha màu khá tốt, tôi được giới thiệu đến xem.

Quan sát bề mặt vật liệu, tôi nhận ra vấn đề không nằm ở việc pha sai màu mà do dùng không đúng chủng loại sơn. Lớp sơn nguyên bản có hạt kim loại nên nếu chỉ pha sơn thông thường thì màu nhìn vẫn bị lệch. Tôi tìm hiểu, mua đúng loại sơn của Nhật Bản về và pha được màu tương ứng.

Từ việc xử lý một lớp sơn cabin, đội thang máy bắt đầu gọi tôi làm các hạng mục hoàn thiện nội thất cabin, sơn cửa tầng và một số công việc liên quan. Cái duyên với nghề thang máy của tôi bắt đầu như vậy.

Phóng viên: Khi nào cơ duyên ấy trở thành một lựa chọn nghề nghiệp?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Năm 1994, tôi tham gia dự án Tháp Hà Nội (Hanoi Tower) gần di tích Hỏa Lò với vai trò nhà thầu phụ cho phần thang máy. Công việc của tôi khi đó chủ yếu là sơn cửa, căn chỉnh và hoàn thiện nội thất.

Sau đó, tôi tiếp tục nhận việc tại khách sạn Melia và một số công trình trên đường Thanh Niên. Đó đều là những công trình cao tầng đáng chú ý của Hà Nội trong giai đoạn đầu.

Từ những công trình ấy, một hãng thang máy nổi tiếng của nước ngoài đặt trụ sở tại miền Bắc tuyển trưởng phòng bảo trì và xem tôi là một trong những ứng viên phù hợp. Thế mạnh của tôi lúc đó không phải kiến thức thang máy mà là kinh nghiệm tổ chức thi công, quản lý đội ngũ và điều hành công việc tại công trường.

Phóng viên: Nhưng ông từng từ chối lời mời này?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Ban đầu, tôi không định chuyển sang ngành thang máy. Tôi cho rằng xây dựng là một lĩnh vực rộng, trong khi thị trường thang máy khi ấy còn khá hẹp. Hơn nữa, tôi cũng chưa từng học về thang máy.

Khi họ gọi phỏng vấn, tôi quyết định không đến.

Sau nhiều lần được anh Hùng, khi đó là giám đốc chi nhánh phía Bắc của hãng, thuyết phục, tôi đồng ý gặp mặt.

Tôi nói rất rõ, mình chưa học về thang máy nên không thể ngay lập tức quản lý một đội ngũ bảo trì. Nếu muốn tôi đảm nhận vị trí đó, công ty phải cho tôi học kỹ thuật trước. Tôi phải hiểu anh em đang làm gì, khó khăn nằm ở đâu thì mới có thể quản lý họ.

Phía công ty đồng ý đào tạo tôi trong ba tháng.

Tôi tiếp thu khá nhanh và vốn đã có kinh nghiệm quản lý lực lượng thi công, vì vậy sau thời gian đào tạo, tôi chính thức chuyển sang làm thang máy.

Nhìn lại, hành trình của tôi khá trái ngành: từ học thiết kế kiến trúc, chuyển sang thi công xây dựng, rồi làm quản lý bảo trì, một công việc đòi hỏi kiến thức kỹ thuật chuyên sâu. Nhưng đôi khi nghề chọn người từ những cơ duyên không thể đoán trước.

Chiều giao thừa dưới chân Keangnam

Phóng viên: Ông đến với Keangnam (Hà Nội) trong hoàn cảnh nào?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Khoảng năm 2011, Keangnam đã hoàn thành phần xây thô và bắt đầu lựa chọn nhà thầu lắp đặt thang máy. Toàn dự án khi ấy có khoảng 148 thang máy và thang cuốn.

Ở thời điểm đó, thị trường Việt Nam gần như chưa có doanh nghiệp trong nước nào từng thi công một dự án cao tầng với quy mô như vậy. Ngay cả những công ty lớn cũng chưa có kinh nghiệm lắp đặt ở độ cao tương đương.

Công ty CP Điện máy Hà Nội được thành lập năm 2005. Đến năm 2011, doanh nghiệp mới hoạt động được khoảng 5-6 năm, quy mô chưa lớn. Tuy nhiên, như đã chia sẻ, cá nhân tôi và đội ngũ đã có kinh nghiệm thi công tại một số tòa nhà cao tầng từ những năm 1990.

Thời kỳ ấy, tại Hà Nội chỉ có một vài đội thực sự từng làm công trình cao tầng.

Qua quá trình đánh giá hồ sơ và khảo sát những công trình chúng tôi đã thực hiện, chủ đầu tư lựa chọn Hanoel đảm nhận 74 thiết bị. Một nhà thầu nước ngoài phụ trách 74 thiết bị còn lại.

Phóng viên: Một doanh nghiệp mới hoạt động 5-6 năm lấy đâu ra sự tự tin để nhận một dự án như vậy?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Lúc ấy tôi khoảng 40 tuổi, còn trẻ và có khát vọng được lắp đặt thang máy tại công trình cao nhất Việt Nam, khao khát chứng minh mình có thể làm được.

Nhưng để bước vào dự án không hề đơn giản. Yêu cầu bảo lãnh và các điều khoản phạt rất cao. Chủ đầu tư, đơn vị quản lý dự án và tư vấn giám sát đều là những đội ngũ nước ngoài có yêu cầu rất chặt chẽ.

Để đáp ứng bảo lãnh, tôi phải huy động tài sản, vay mượn thêm từ người thân... Nếu tiến độ không đạt hoặc công việc xảy ra vấn đề, mức phạt có thể khiến tôi mất gần như toàn bộ tài sản.

Khi được giao dự án, tôi rất vui. Nhưng đến lúc bắt tay vào làm, niềm vui ấy bắt đầu chuyển thành áp lực.

Phóng viên: Thời điểm nào ông cảm nhận rõ nhất sức nặng của quyết định đó?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Đó là khoảng 17h chiều giao thừa cuối năm 2011. Mọi người đã về gần hết, công trường Keangnam chỉ còn một vài bóng người.

Tôi đứng dưới chân tòa nhà, nhìn lên và bắt đầu thấy sợ.

Lúc nhận được dự án, mình chỉ nghĩ đến khát vọng được làm một công trình lớn. Nhưng trong buổi chiều hôm ấy, những nỗi lo về chậm tiến độ, chất lượng thi công và những điều khoản phạt trong hợp đồng như bủa vây trong đầu.

Tôi hiểu rằng nếu thất bại, mình có thể trắng tay.

Đội ngũ nước ngoài đã lắp đặt thang máy cao tầng ở nhiều quốc gia, kinh nghiệm của họ hơn chúng tôi rất nhiều. Còn mình là một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, lần đầu nhận một khối lượng lớn ở công trình cao như vậy. Sự chênh lệch ấy khiến tôi lo.

Nhưng hợp đồng đã ký. Tôi không còn cách nào khác ngoài việc chuẩn bị thật kỹ và làm bằng tất cả khả năng của mình.

Phóng viên: Chủ đầu tư và nhà thầu nước ngoài nhìn Hanoel như thế nào khi đó?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Khi hai bên bắt đầu họp triển khai, văn phòng của chúng tôi đặt sát nhau. Tôi cảm nhận được sự lo ngại từ chủ đầu tư, tư vấn giám sát và cả phía nhà thầu nước ngoài.

Trong mắt họ, một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam nhận lắp đặt 74 thang máy, thang cuốn tại công trình cao tầng như Keangnam là một quyết định khó hiểu. Họ hỏi tôi nhiều lần rằng liệu có bảo đảm được tiến độ hay không, có cần giảm khối lượng hoặc chuyển bớt một phần công việc cho nhà thầu nước ngoài không.

Tôi chỉ trả lời: “Tôi nghĩ chúng tôi sẽ làm được”.

Nói câu ấy thì ngắn, nhưng để biến nó thành kết quả, chúng tôi phải chuẩn bị từng chi tiết nhỏ nhất.

Phóng viên: Ông chuẩn bị như thế nào cho một dự án mà doanh nghiệp Việt Nam chưa từng thực hiện ở quy mô tương tự?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Sau Tết, tôi khảo sát toàn bộ mặt bằng và nhận ra vận chuyển thiết bị lên các tầng là bài toán cần giải quyết trước.

Chúng tôi phối hợp với đội vận thăng của công trình, tận dụng thời gian vận thăng chưa phục vụ các hạng mục khác để đưa cửa tầng và vật tư đến đúng vị trí. Khi đội lắp đặt bắt đầu làm việc, thiết bị đã có sẵn nên giảm đáng kể thời gian chờ đợi.

Lúc cao điểm nhất, Hanoel huy động khoảng 100 người, gồm đội ngũ chính và một số thầu phụ có kinh nghiệm, có thể nhanh chóng tăng ca khi yêu cầu. Nhưng điều quan trọng không chỉ là có nhiều người, mà là phân bổ đúng người cho từng công việc.

Tôi xác định việc gì mình chưa giỏi thì phải tìm người giỏi về việc đó, không để một người kiêm nhiệm quá nhiều phần. Tôi đã thuê riêng chuyên gia về an toàn lao động trong sáu tháng, bố trí người kiểm soát chất lượng, bảo vệ thiết bị và duy trì mặt bằng thi công gọn gàng.

Nhằm đảm bảo an toàn lao động trên công trường, Hanoel đã thuê chuyên gia về an toàn lao động để đồng hành, giám sát độc lập xuyên suốt 6 tháng

Nhờ cách tổ chức đó, có giai đoạn đội Hanoel đã thi công đến tầng 7-8 trong khi gói thầu song song mới triển khai ở những tầng đầu. Quan trọng hơn, trong suốt quá trình thực hiện, gói thầu không xảy ra tai nạn lao động; chất lượng lắp đặt được bảo đảm, mặt bằng thi công gọn gàng và thiết bị được bảo vệ cho đến khi bàn giao.

Đội ngũ kỹ sư và chuyên gia nước ngoài rất giỏi, đặc biệt về chuyên môn. Họ cũng là một đối tác có uy tín.

Chúng tôi hơn họ ở một số khâu tổ chức công trường: vận chuyển thiết bị nhanh hơn, quyết định linh hoạt hơn, bố trí các lực lượng hỗ trợ sát với thực tế hơn. Những việc tưởng như không khó ấy, khi ghép lại, tạo nên khác biệt về tiến độ và hiệu quả tổng thể.

Phóng viên: Keangnam để lại điều gì lớn nhất đối với ông?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Chiều giao thừa năm ấy, tôi đứng dưới chân Keangnam và sợ mình có thể mất tất cả.

Khi công trình kết thúc, điều lớn nhất tôi nhận lại không chỉ là một dự án đã hoàn thành, mà là niềm tin rằng người Việt Nam có thể làm được những việc trước đó chính chúng ta còn chưa dám chắc.

Năng lực của một nhà thầu không chỉ nằm ở kỹ thuật lắp đặt. Nó còn được thể hiện qua cách tổ chức con người, kiểm soát an toàn, vận chuyển vật tư, bảo vệ thiết bị, hoàn thiện hồ sơ và giữ đúng cam kết tiến độ.

Đến cuối công trình, những nghi ngại ban đầu của chủ đầu tư dần được thay thế bằng sự ghi nhận.

Với tôi, điều đáng nhớ không phải Hanoel làm tốt hơn một đơn vị nào, mà là một doanh nghiệp Việt Nam đã chứng minh mình có thể đảm nhận công việc trước đó chưa từng thực hiện ở quy mô tương tự.

Phóng viên: Vậy với đội ngũ của Hanoel thì sao?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Trước hết, năng lực của chúng tôi được nâng lên. Lắp đặt thang máy cao tầng khác hoàn toàn với những hệ thống chúng tôi từng làm trước đó. Đội ngũ được tiếp cận công nghệ mới, tích lũy kinh nghiệm và trưởng thành sau từng vấn đề tại công trường.

Thứ hai là tên tuổi và sự nhìn nhận của thị trường. Khi tham gia đấu thầu hoặc tiếp nhận những công việc tiếp theo, chúng tôi thuận lợi hơn vì đã có một công trình đủ lớn để chứng minh năng lực.

Một dự án có thể kết thúc, nhưng kinh nghiệm của con người và niềm tin của thị trường thì ở lại. Đó mới là giá trị lâu dài.

“Rất khó” có nghĩa là vẫn còn có thể làm được

Phóng viên: Hơn 30 năm gắn bó, ông đánh giá ngành thang máy Việt Nam đã thay đổi như thế nào?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Ngành đang phát triển rất nhanh và còn nhiều khả năng tiếp tục tăng trưởng.

Trước đây, số doanh nghiệp và lực lượng kỹ thuật chưa nhiều. Thị trường cũng chưa hình thành các nhóm chuyên môn rõ ràng. Hiện nay, ngành đã có nhiều mảng: thương mại; thi công, lắp đặt; nâng cấp, sửa chữa, bảo trì và sản xuất.

Ở thời điểm chúng tôi thực hiện thang máy cao tầng, số đơn vị Việt Nam đủ khả năng nhận công việc như vậy còn ít. Nhưng hiện nay đã có nhiều người trẻ giỏi, đạt được những thành tựu ở từng lĩnh vực chuyên môn.

Việt Nam có nhiều người có năng lực. Điều tôi luôn tin là người Việt Nam nhanh nhẹn, thông minh. Nếu được đặt trong một tổ chức có môi trường và văn hóa tốt, họ có thể phát triển không thua kém người nước ngoài.

Phóng viên: Nhắc tới môi trường doanh nghiệp, ông phản ứng thế nào khi nhân viên nói "khó"?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Tôi phân biệt rất rõ hai khái niệm: “không thể làm được” và “rất khó”.

Nếu một việc thực sự không thể làm được, tôi không trách anh em. Nhưng khi nói việc đó “rất khó” thì có nghĩa là nó vẫn còn khả năng thực hiện. Khi ấy, mọi người phải tìm cách và cố gắng hết sức để chinh phục.

Nếu anh em đã nỗ lực đến cùng mà vẫn không làm được, tôi cũng không trách. Điều tôi cần nhìn thấy là họ không bỏ cuộc ngay khi gặp khó khăn.

Ngành thang máy đòi hỏi sự cố gắng và tinh thần phối hợp của cả tập thể. Nhiều bài toán không thể giải quyết chỉ bằng kiến thức của một cá nhân. Muốn đội ngũ dám nhận việc khó, người lãnh đạo phải là người truyền lửa, đồng thời phải sẵn sàng đứng phía trước khi rủi ro xuất hiện.

Phóng viên: Bên cạnh trách nhiệm và tinh thần chinh phục khó khăn, ông còn đề cao giá trị nào trong văn hóa doanh nghiệp?

Ông Phạm Đại Nghĩa: Tôi đề cao sự giản dị. Suy cho cùng, lãnh đạo hay nhân viên đều là những người lao động. Tôi sẵn sàng ở lại làm việc cùng anh em. Việc gì khó, nếu anh em cần thì tôi có thể trực tiếp tham gia.

Khi người đứng đầu cùng làm, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ không quá lớn. Mọi người có thể trao đổi thẳng thắn hơn, phối hợp với nhau tốt hơn và cảm thấy vui khi cùng làm việc.

Tôi luôn cố gắng tạo ra một môi trường đơn giản, gần gũi. Nhưng giản dị không có nghĩa là dễ dãi. Trong công việc vẫn phải giữ kỷ luật, trách nhiệm và những yêu cầu rõ ràng.

Ngành thang máy Việt Nam hôm nay đã khác rất nhiều so với thời điểm tôi mới bước vào nghề. Chúng ta đã có thêm nhiều doanh nghiệp, nhiều kỹ sư và người thợ giỏi.

Tôi tin rằng nếu tiếp tục đầu tư cho con người, xây dựng môi trường nghề nghiệp tốt và có chính sách phù hợp, lực lượng kỹ thuật thang máy Việt Nam không chỉ làm chủ thị trường trong nước mà còn có thể vươn ra nước ngoài.

Phóng viên: Trân trọng cảm ơn ông!

Chúc ông và toàn bộ cán bộ, nhân viên Hanoel ngày Thang máy Việt Nam 16/7 ý nghĩa!