TCTM – Bất kể doanh nghiệp nào, khi tổ chức nhỏ thì việc điều hành là tương đối dễ dàng theo hình thức bảo ban nhau mà làm. Nhưng khi tổ chức ngày càng trở nên lớn hơn, sự vận động của các thành viên trong tổ chức cần được điều chỉnh bởi những quy tắc thành văn hoặc bất thành văn, gọi chung là văn hóa doanh nghiệp. Sẽ không có điểm dừng trên hành trình phát triển văn hóa đặc trưng này.
Một trong “tứ trụ” sử học của Việt Nam đương đại, giáo sư Trần Quốc Vượng từng nhận định: “Trong quá khứ và thậm chí đến gần đây, văn minh – văn hiến Việt Nam vẫn thuộc phạm trù văn minh lúa nước, văn hóa Việt Nam là văn hóa xóm làng”. Vì thế, hai đặc trưng cơ bản bao trùm xuyên suốt của văn hóa làng xóm truyền thống Việt Nam chính là tính cộng đồng và tính tự trị.
Tính cộng đồng là cơ sở tạo nên tính đồng nhất trong hàng loạt lĩnh vực như đồng tộc, đồng niên, đồng hương hay đồng nghiệp. Sự đồng nhất ở phạm vi rộng hơn sẽ tạo ra đồng bào. Chính đặc tính này đã giúp cho dân tộc Việt Nam trở nên đoàn kết, gắn bó, coi nhau như chân với tay, như anh em trong nhà, như liền khúc ruột.
Tuy nhiên, bên cạnh mặt tích cực thì tính đồng nhất của văn hóa xóm làng cũng bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Vì quá nhấn mạnh vào tính đồng nhất mà trong nhiều trường hợp có thể ý chí cá nhân bị thủ tiêu, hòa tan vào các mối quan hệ xã hội. Nó sinh ra một trạng thái tâm lý mà thậm chí đã được truyền miệng như một kinh nghiệm sống: Xấu đều hơn tốt lỏi! Khôn độc không bằng ngốc đàn!
Vì thế khi mọi nhân tố đều bị cào bằng trong một tập thể sẽ sinh ra thói ỷ lại, dựa dẫm, coi “nước nổi thì bèo nổi”, kéo theo tư tưởng cầu an, cả nể, thiếu đi sự quyết liệt khi giải quyết các vấn đề.
Bên cạnh đó, khi hình thành nên mỗi xóm làng thì ở đó sẽ có hệ thống quy tắc ứng xử riêng được thiết lập gọi là “hương ước”, bản chất là hình thành những nhóm lợi ích khác nhau. Điều này sẽ tạo ra tư duy cục bộ, dẫn tới “Bè nhà ai nhà nấy chống” hay “Của mình thì giữ bo bo/Của người thì để cho bò nó ăn”…
Chính những tư duy này đã ăn sâu vào nếp văn hóa của người Việt, nên không khó hiểu khi những thuộc tính này đi vào văn hóa doanh nghiệp Việt một cách tự nhiên đến mức mà người ta khó khận ra. Hoặc nếu có nhận ra thì cũng khó mà thay đổi.
Những người làm lâu trong một doanh nghiệp thường sinh ra tâm lý coi thường, bắt nạt những bộ phận do người trẻ hoặc mới vào công ty đảm nhiệm. Tâm lý “tự trị” nguy hiểm này sẽ ngăn cản những nỗ lực đóng góp của các thành viên mới đang trong quá trình hòa nhập, dẫn tới tổ chức không tiếp nhận được những ý kiến đóng góp quý giá, quan trọng để cải tiến, thay đổi mà dần trở nên trì trệ.
Ở chiều ngược lại, những nhân viên mới thay vì được thông cảm, hỗ trợ, dìu dắt thì vấp phải bức tường vô hình của sự soi mói, dò xét, dẫn tới thiếu động lực cống hiến, không còn sự hứng khởi, giảm dần kết nối và đến một lúc nào đó sẽ rời bỏ tổ chức.
Muốn thay đổi được điều này, dựa vào đâu?
Như đã phân tích thì không khó để nhận ra văn hóa xóm làng đã ăn sâu vào gốc rễ văn hóa của người Việt, có tác động nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp. Nhưng muốn thay đổi để khắc phục được những mặt hạn chế này thì liệu có dễ? Thay vì tìm kiếm cơ sở dựa trên một lý thuyết nào đó, hãy theo dõi câu chuyện về văn hóa của người Mông.
“Không có ngọn núi nào cao hơn đầu gối của người Mông” là câu nói thể hiện tập tính văn hóa sinh sống của đồng bào Mông ở những nơi cao nhất, xa nhất.
Ngải Thầu Thượng có lẽ là thôn cao nhất khi nằm ở cạnh đỉnh ngọn núi Ma Cha Va bốn mùa sương phủ, lạnh giá quanh năm, ở độ cao 2.300 m so với mực nước biển. Khí hậu khắc nghiệt như vậy, đồng bào Mông không thể cấy lúa mà chỉ trồng được ngô một vụ và chăn thả gia súc trong rừng. Cái đói nghèo như gió như mây, bảng lảng bao trùm cả bản làng từ đời này qua đời khác.
“Sao không xuống núi để đỡ khổ?”, tôi quay sang hỏi Thào Lử, trưởng bản. Ông không trả lời ngay mà nhấp ngụm trà nóng, đôi mắt nheo lại nhìn xa xăm rồi buông tiếng thở dài: “Đã vận động con cháu xuống rồi nhưng ít đất quá, thấy không quen nên chúng nó lại bỏ về đây”. Ông chỉ nói vậy thôi nhưng tôi hiểu đó là do khác biệt văn hóa nên những người Mông nản lòng.
Đây cũng là thực trạng mà không ít đồng bào Mông xuống núi rồi lại quay trở về bản làng của mình. Nguyên nhân xuất phát từ việc thiếu tư liệu sản xuất mới chỉ là một phần mà có thể cái chính nằm ở sự tổn thương khi xảy ra va đập các nền văn hóa. Người Mông cảm thấy lạc lõng ở vùng đất mới khi mà những nếp văn hóa cũ đã ăn sâu trong tiềm thức và di truyền qua nhiều thế hệ. Trong khi đó, nếu đồng bào Mông chưa thấy được những lợi ích thiết thực mang lại như cái bụng no hơn, cái áo ấm hơn thì họ sẽ tìm về lại văn hóa cội nguồn để nương tựa.
Trở lại câu chuyện văn hóa doanh nghiệp, nó không đơn giản chỉ là những quy tắc được ban hành văn bản như kiểu “hương ước làng xã” hay những khẩu hiệu treo tường là có thể tạo ra luồng văn hóa đồng nhất. Những quy tắc đó chỉ “gò” được con người ta vào khuôn khổ ở chừng mực nào đó nhưng đặc tính “tìm về cội nguồn” luôn xuất hiện và kéo con người trong tổ chức về bản năng của văn hóa xóm làng, như người Mông vậy.
Không ít trường hợp “vắng chủ nhà gà mọc đuôi tôm”, là khi thiếu vắng quản lý thì bộ phận hay tổ chức doanh nghiệp trở nên thiếu kỷ luật, làm việc không hết trách nhiệm, bỏ qua quy trình, thiếu phối hợp,…
Rõ ràng, nếu trong một tổ chức như thế, thì cái mà người lao động “sợ hãi” là sợ những vị quản lý với cách thức giám sát khắt khe, nghiêm túc chứ không tự giác thực hiện những quy tắc trong môi trường làm việc. Cũng giống câu chuyện của người Mông, khi cá nhân trong tổ chức không nhìn ra được lợi ích khi họ nghiêm túc thực hiện các quy tắc chung thì điều đó chỉ mang tính cưỡng bức, “bằng mặt chứ không bằng lòng”, nó làm cho các bánh răng của tổ chức vận hành sẽ thiếu đồng bộ, điều nguy hiểm trong các doanh nghiệp.
Chúng ta cần có văn hóa doanh nghiệp là vì thế. Nó như kim chỉ nam mang tính định hướng, dẫn dắt luồng suy nghĩ của những thành viên tổ chức đi theo một hướng để tạo ra sức mạnh trong hành động, thúc đẩy doanh nghiệp bứt tốc.
Trong một tổ chức lại chia thành nhiều tổ chức nhỏ hơn đảm nhiệm các vai trò, chức năng riêng biệt. Đứng đầu mỗi tổ chức con là các trưởng bộ phận, có nhiệm vụ dẫn dắt và điều hành công việc của các cá nhân nhằm đạt được mục tiêu kỳ vọng: Target!
“Lãnh đạo nào, phong trào đó” là câu nói mang nhiều hàm ý, dường như là sự đúc kết từ cả một quá trình, để thấy được vai trò quan trọng của mỗi vị trí đứng đầu các bộ phận trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các vị trí quản lý cần phải tiên phong trong việc tư duy lại về định hướng góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Thứ nhất, càng lên cao thì càng cô đơn. Đó chính là cảm giác mà những người lãnh đạo sẽ phải trải qua ở mỗi cấp bậc. Đó là vì không ai đủ hiểu biết, đủ lớn và mạnh để an ủi, vỗ về chia sẻ khó khăn với mình. Đó là nhiều vấn đề chưa có trong tiền lệ, không biết hỏi ai, tự mình làm, tự ra quyết định, tự chịu hậu quả. Nếu thành công thì bạn sẽ trở thành anh hùng, còn thất bại thì trong con mắt của mọi người bạn sẽ là tội đồ, điều này rất rõ.
Vì vậy, muốn trở thành người quản lí tốt phải tích cực rèn giũa bản thân, tự biết tiêm cho mình những “mũi vắc xin” để tránh quá cảm xúc, nhạy cảm, dễ tổn thương trong các mối quan hệ làm ảnh hưởng đến lí trí giải quyết công việc. Phải có khả năng tự phục hồi. Những người lãnh đạo thành công đều có phẩm chất kiên cường như vậy.
Thứ hai, xây dựng năng lực quản trị giao thoa văn hoá. Các công ty đa quốc gia rất khó khăn trong việc quản trị giao thoa văn hoá. Điều này làm gia tăng mâu thuẫn giữa các văn phòng do khác nhau về văn hoá gốc, cách xưng hô, cách tiếp cận vấn đề từ đó gây nên hiểu nhầm, rạn nứt nội bộ, không phối hợp hiệu quả.
Ngay trong một quốc gia thì văn hoá ba miền Bắc, Trung, Nam cũng đã khác nhau nên có thể cách đặt vấn đề, giao tiếp ngôn ngữ,… cũng có thể tạo ra nhiều hiểu lầm đáng kể. Do vậy, cán bộ quản lí phải hiểu và làm chủ được những tình huống này. Khi đó, phải làm sao để khéo léo kết nối được tất cả các vùng văn hoá để giải quyết công việc mà không để xẩy ra va chạm, giải quyết được mục tiêu công việc.
Thứ ba, cần nhận thức đúng để có “cái tôi” đúng mực. Đấy là sự tự trọng. Còn nếu không thể kiểm soát mà để cái tôi quá lớn thì dễ bị tự ái, thiếu kiểm soát dẫn tới tranh giành thắng thua, hung hăng hiếu chiến khiến cho kết quả công việc diễn ra theo chiều hướng đi xuống. Điều này dẫn tới việc đóng góp giá trị cho tổ chức giảm sút do không có hiệu quả từ công việc của bộ phận mà người lãnh đạo đang quản lý. Nó cũng sẽ khiến cho bản thân họ bị cô lập, mất mát, chịu thiệt thòi. Nếu điều này diễn ra trong khoảng thời gian dài, nó sẽ tạo ra môi trường làm việc với bầu không khí u ám, nhiều “toxic”.
Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nêu quan điểm văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do loài người sáng tạo ra với phương thức sử dụng chúng, nhằm đáp ứng lẽ sinh tồn, đồng thời đó cũng là mục đích của cuộc sống loài người. Khái niệm này đã bao trùm và tác động chi phối tới sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam. Vì lẽ đó, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một hành trình không có điểm kết mà mỗi chặng đường trên hành trình ấy, doanh nghiệp tự điều chỉnh để tạo ra nét văn hóa đặc trưng, đậm bản sắc, phù hợp để trở thành động lực phát triển.
Văn hóa thúc đẩy hành vi, tỷ lệ thuận với việc thúc đẩy hiệu quả của tổ chức, doanh nghiệp. Vì thế, xây dựng văn hóa doanh nghiệp là hành trình chỉ có điểm bắt đầu mà không có điểm kết thúc.
Cũng như con đường – Gama (*) vậy./.
(*) Gama trong tiếng Phạn là con đường
