TCTM – Mấy năm trở lại đây, thị trường thang máy Việt Nam sôi động với đầy đủ phân khúc thị phần khác nhau, cạnh tranh khốc liệt. Trong đó, cuộc chạy đua về giá đã gián tiếp kéo các doanh nghiệp cuốn vào “vòng xoáy” bế tắc. Chúng ta thấy gì qua vấn đề này?
Hãy nói chuyện ô tô cho dễ hình dung câu chuyện. Tại thị trường Việt Nam, các mẫu MPV (Multi Purpose Vehicle) của 3 nhà sản xuất Nhật Bản đều ở phân khúc giá khoảng từ 550 – 700 triệu đồng. Về cấu tạo, trang bị cũng gần như nhau. Đó là đều có 7 chỗ ngồi, lắp động cơ 1499 cm3, ghế điều chỉnh tay, cốp mở thủ công,…Vậy các nhà sản xuất này cạnh tranh bằng gì?
Thực tế thì hàng năm khi cho ra các mẫu MPV mới, các nhà sản xuất đều có những cải tiến nhất định về kiểu dáng, thiết kế, công nghệ, nội thất,… Điều đáng nói là các nhà sản xuất chủ yếu cạnh tranh bằng đầu tư cải tiến, bổ sung công nghệ, tiện ích chứ không hạ giá để tăng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Các doanh nghiệp ô tô cạnh tranh khốc liệt nhưng nghiêm túc tuân thủ quy định
Và mặc dù cạnh tranh quyết liệt nhưng các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ô tô đều nghiêm túc tuân thủ các quy định của Việt Nam về quy chuẩn, tiêu chuẩn, tiền kiểm, kiểm định,…
Chúng ta đã có Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia QCVN 09:2015/BGTVT Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với xe ô tô, Thông tư 30/2011/TT-BGTVT Quy định về kiểm tra chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường trong sản xuất, lắp ráp xe cơ giới,… quy định các yêu cầu nghiêm ngặt kiểm tra chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với các kiểu, loại xe ô tô sản xuất, lắp ráp hay nhập khẩu. Trong đó, quy định rất rõ phải thử nghiệm mẫu điển hình đối với xe cơ giới, lập báo cáo kết quả thử nghiệm và chịu trách nhiệm về các kết quả thử nghiệm của mình.
Ô tô là vậy, còn thang máy thì sao?
Trong khi các doanh nghiệp ô tô cạnh tranh trong khuôn khổ luật pháp, bằng công nghệ, chất lượng, tiện ích thì các doanh nghiệp thang máy cạnh tranh nhau bằng gì? Nhận định rõ được các nhóm doanh nghiệp với lợi ích cốt lõi của họ, chúng ta sẽ định hình về thị trường, phân khúc và những vấn đề cơ bản của nó.
Thị trường thang máy Việt Nam hiện nay gồm các nhóm doanh nghiệp có quy mô, mục tiêu, chiến lược kinh doanh khác nhau.
Nhóm 1: Nhóm doanh nghiệp Việt Nam lâu đời (khoảng 10 năm trở lên).
Là nhóm doanh nghiệp Việt Nam tham gia thị trường thang máy vào giai đoạn khởi thủy. Họ may mắn có được những hợp đồng độc quyền phân phối sản phẩm cho một số nhà sản xuất nước ngoài và có đủ thời gian để tích lũy vốn, đạt được quy mô tương đối, có quy trình và phương thức quản trị tốt. Tuy nhiên, khi thương hiệu sản phẩm của nhà sản xuất nước ngoài được doanh nghiệp Việt Nam gây dựng, phát triển xong thì chính các doanh nghiệp nước ngoài này lại nhảy vào khống chế luôn thị trường bán mới, giành lại nguồn thu lâu dài, ổn định từ các dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng định kỳ hoặc sửa chữa thang máy. Do không có phương án dự phòng các giải pháp bảo vệ mình từ trước nên doanh nghiệp Việt Nam bị bất ngờ không kịp trở tay, bị khủng hoảng về chiến lược phát triển và đối diện nguy cơ bị loại ra khỏi cuộc chơi hoặc chấp nhận phụ thuộc hoàn toàn.
Các doanh nghiệp thang máy cạnh tranh không kiểm soát
Nhóm 2: Các doanh nghiệp mới nổi.
Khi các cơ chế, chính sách của nhà nước được thông thoáng hơn, một bộ phận nhân sự từng làm việc cho các doanh nghiệp thang máy thuộc nhóm thứ nhất tách ra mở doanh nghiệp riêng. Đáng chú ý, việc mở doanh nghiệp dễ tới mức, chỉ cần gửi hồ sơ đăng ký và một khoản chi phí nhỏ, đủ điều kiện về giấy tờ là có ngay “con dấu” trong tay. Đặc điểm của nhóm này là có được trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đã tích lũy từ nơi làm việc cũ. Nhưng do kiến thức về quản trị, maketting, tiềm lực tài chính có hạn… nên họ chỉ đủ sức duy trì doanh nghiệp ở quy mô nhỏ. Các nhóm này chỉ đủ năng lực đặt sản xuất loại thang máy theo mô thức nhất định và bán cho khách hàng rồi “sang nhượng” lại dịch vụ lắp đặt, bảo trì cho đơn vị khác để tìm kiếm lợi nhuận.
Nhóm này thường là các doanh nghiệp nhỏ, nhưng lại chiếm phần lớn số lượng doanh nghiệp ngành thang máy. Do không có thương hiệu, yếu năng lực hiện trường nên họ tập trung chủ yếu tiếp thị vào phân khúc khách hàng hộ gia đình. Điều đáng nói là có nhiều doanh nghiệp thuộc nhóm này sẵn sàng bán sản phẩm với bất cứ giá nào, chỉ cần một chút lợi nhuận. Vì sức ép của dòng tiền để xoay vòng vốn nên họ không quan tâm nhiều đến trách nhiệm và xử lý những rủi ro khác cho khách hàng trong dịch vụ sau bán hàng. Đó có thể là việc tính toán dự trữ linh kiện, thiết bị thay thế… trong giá thang. Với cơ chế hoạt động như vậy, an toàn của người tiêu dùng bị xem nhẹ, tương lai phát triển cũng mờ mịt khi rất khó dự đoán xu thế của các doanh nghiệp này.
Nhóm 3: Các doanh nghiệp Việt Nam trực tiếp sản xuất thang máy.
Đây là nhóm các doanh nghiệp trực tiếp sản xuất một số thiết bị đơn giản của thang máy hoặc đặt sản xuất linh kiện, thiết bị, sau đó lắp ráp và bán sản phẩm cho các doanh nghiệp nhóm 2. Quá trình này gọi là OEM (Original Equipment Manufacturing – sản xuất thiết bị gốc). Một số doanh nghiệp thuộc nhóm 2 sẽ gắn mác thương hiệu nào đó để bán ra thị trường. Những sản phẩm như vậy thường bao gồm phần lớn thiết bị, linh kiện nhập khẩu từ nhiều nguồn, tỷ lệ nội địa hóa rất nhỏ, giá trị gia tăng rất thấp và hiện nay chưa được đánh giá, thử nghiệm linh kiện, nguồn gốc xuất xứ và chất lượng để xem xét kỹ lưỡng có phù hợp với quy chuẩn, tiêu chuẩn quốc gia hay không (?!). Sản phẩm hàng hóa của nhóm doanh nghiệp này thường khó kiểm soát về chất lượng và độ an toàn.
Nhóm 4: Nhóm doanh nghiệp nước ngoài.
Là các công ty 100% vốn nước ngoài thành lập tại Việt Nam, chủ yếu là thực hiện phần thương mại bao gồm bán, lắp đặt, bảo trì thu phí,… Họ đang chiếm phần lớn thị trường thang máy cho nhà cao tầng Việt Nam. Một phần lớn doanh thu từ thị trường thang máy Việt Nam rơi vào nhóm doanh nghiệp này. Trong khi Việt Nam cần “bí kíp” công nghệ hoặc hợp tác đầu tư sản xuất thì nhóm doanh nghiệp này gần như không chuyển giao cho Việt Nam bất kỳ công nghệ lõi nào. Một số doanh nghiệp có liên kết để đào tạo kỹ thuật viên lắp đặt, bảo hành thang máy phục vụ cho chính họ thì chuyển giao một phần kỹ thuật đơn giản. Hiện nay, nhóm doanh nghiệp này cũng dùng chiêu thức hạ giá để cạnh tranh. Nhưng họ lại độc quyền về phần mềm điều khiển thang máy, nắm những bí quyết công nghệ nên tận dụng lợi thế để thu lợi từ việc thay thế linh kiện, phụ tùng, bảo trì với giá cao ngay từ năm thứ 3 kể từ khi khách hàng mua và sử dụng sản phẩm. Nói một cách khác, khách hàng có thể mua được thang với giá cạnh tranh nhưng sẽ chi phí rất lớn để “nuôi” thang.
Thực trạng các doanh nghiệp thang máy vì cái lợi trước mắt, ngắn hạn, đang đẩy nhau vào một vòng xoáy bế tắc mà hậu quả nhãn tiền là tất cả các bên đều thiệt hại. Vậy đâu là giải pháp cho vấn đề này?
Thứ nhất, cần chuẩn hóa, nâng cao kỹ năng chuyên môn và bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nền tảng cơ bản để doanh nghiệp phát triển bền vững. Nhìn sang Hàn Quốc và học hỏi từ SamSung. Trong 5 năm cuối thế kỷ XX, mỗi năm tập đoàn này chọn ra 400 nhân sự trẻ, có ít nhất 3 năm kinh nghiệm, được tài trợ chi phí và tung họ ra nước ngoài trong 1 năm, tạo cơ hội để các nhân sự tiềm năng này nghiên cứu, thâm nhập thị trường, tìm kiếm, học hỏi những tri thức mới. Chương trình gieo giống này của Samsung ước tính đã tốn tới 100 triệu USD. Đổi lại họ có 2.000 hạt nhân chủ chốt cho kế hoạch đánh chiếm thị trường thế giới và Samsung đã rất thành công với dự án táo bạo này.
Thứ hai, cần phát triển năng lực quản trị cho đội ngũ quản lý. Một nhà quản lý giỏi phải có đầy đủ năng lực chuyên môn và cả năng lực quản trị. Điều đó giúp họ có thể vừa tham mưu cho cấp quản lý cao hơn xây dựng chiến lược phát triển vừa triển khai hiệu quả chiến lược đó cho cấp dưới của mình.Và điều đó mới giúp cho doanh nghiệp phát triển bài bản và dài hạn.
Thứ ba, xây dựng tinh thần văn hoá doanh nghiệp – dân tộc, một khái niệm rất mới nhưng vô cùng cần thiết trong chiến lược phát triển bền vững doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có những chiến lược khác nhau để tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh và phát triển. Các nước trên thế giới có chiến lược phát triển của riêng họ, nhưng người Việt Nam cũng có các thế mạnh riêng cùng văn hóa của người Việt. Vậy tại sao chúng ta lại không khai thác thế mạnh chiến lược cạnh tranh bằng văn hóa – tinh thần dân tộc?
Thứ tư, Chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước cần lắng nghe các ý kiến tham mưu của các hội, hiệp hội nghề nghiệp để kịp thời có những chính sách sát thực tiễn, đi vào đời sống xã hội. Đó là cơ chế giám sát thực hiện nghiêm túc quy chuẩn, tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia; khuyến khích quá trình chuyển giao công nghệ; tạo môi trường lành mạnh để khuyến khích các doanh nghiệp có tâm, có tầm phát triển, loại bỏ và hạn chế những doanh nghiệp hoạt động theo kiểu “đục nước béo cò” gây nên tình trạng “con sâu làm rầu nồi canh” của môi trường kinh doanh Việt.
Nếu nhận thức và thực hiện được các nhóm giải pháp chiến lược phát triển cốt lõi như vậy, các doanh nghiệp thang máy Việt Nam chắc chắn sẽ tự tìm cho mình hướng đi đúng đắt nhất, minh bạch nhất để thoát khỏi vòng xoáy bế tắc, cùng nhau phát triển, nâng cao vị thế của sản phẩm thang máy “Made in Vietnam” trên trường quốc tế.
Trong bối cảnh đó, Hiệp hội Thang máy Việt Nam với mục tiêu hoạt động Kết nối – Thống nhất – Phát triển sẽ đồng hành cùng các doanh nghiệp trong ngành. Hiệp hội đã có các hoạt động cụ thể và tham mưu với các cơ quan quản lý nhà nước bổ sung, sửa đổi, xây dựng, thực hiện các chính sách phù hợp, tạo môi trường sản xuất, kinh doanh lành mạnh, nâng cao năng lực doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu quốc gia cho ngành thang máy, tạo động lực cùng nhau phát triển, góp phần xây dựng đất nước./.
Minh
Người ta thường ví kinh doanh với chiến tranh,kinh doanh với thể thao.Nhiều yếu tố có thể giống nhau,nhưng sẽ là chưa chính xác nếu nghĩ rằng kinh doanh là một cuộc chiến có tổng bằng O.Trong thể thao hay chiến tranh không thể có hai người cùng thắng,một người thắng tất yếu phải có kẻ thua trận-Tổng cuộc chơi có giá trị bằng không(Người thắng là dương và người thua là âm,hoặc cả hai là âm).Nhưng trong kinh doanh sẽ cùng thắng nếu những CEO là những người thông minh,luôn tìm ra những thị trường ngách phù hợp với mình,hợp tác tạo ra hệ sinh thái hoàn chỉnh đưa lại chiến thắng cho tất cả.