Không chỉ “chân lấm tay bùn” chắt chiu những “đồng tiền lẻ”, doanh nghiệp Việt còn canh tác theo lối mùa vụ, mùa nào biết mùa nấy, vụ nay chưa biết vụ sau. Lý do nào cho giả thiết “doanh nghiệp nội khó phát triển”?
Trừ một số loại hình kinh doanh đặc thù quy định vốn điều lệ tối thiểu, còn không thì với 2 triệu hay 500 tỉ đồng bạn đều có thể thành lập doanh nghiệp để khởi nghiệp.
Nhưng khởi nghiệp (start-up) không phải câu chuyện của việc bỏ tiền ra và bắt đầu kinh doanh một sản phẩm, một dịch vụ nào đó. Cái khó nằm ở việc duy trì một sự nghiệp, vận hành một doanh nghiệp phát triển bền vững như thế nào.
“Tuổi thọ doanh nghiệp” là một con số biết nói và nó cho chúng ta biết được sự phát triển của mỗi thị trường, mỗi nền kinh tế. Ở Việt Nam, chỉ dưới 5% start-up “được” tổ chức sinh nhật lần thứ 2 – một tỷ lệ rất thấp và là một thực tế đáng buồn. Còn ở Mỹ, con số này khoảng 50% và đến sinh nhất lần thứ 5 thì còn 15 – 20% số doanh nghiệp.
Nhà máy Xi măng Hải Phòng đã có tuổi thọ doanh nghiệp 123 năm
Trong 6 tháng đầu năm 2019 có 50.780 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường. Trung bình mỗi tháng có 8.463 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường. Đó là thời điểm ngay trước đại dịch COVID-19, khi đại dịch diễn ra, 2 năm qua chúng ta đã phải đối mặt với sự đứt gãy kinh tế, gián đoạn thị trường, nhiều doanh nghiệp phải rời bỏ cuộc chơi.
Một số nguyên nhân gây ra tình trạng “chết yểu” của các doanh nghiệp có nguyên nhân đến từ việc các start-up thường dễ thất bại, chuẩn bị phương án kinh doanh không tốt, không nghiên cứu kỹ và lường trước rủi ro từ thị trường, năng lực lãnh đạo và kinh nghiệm quản lý chưa đủ, năng lực tài chính yếu,… Cũng còn có một số lý do khá đặc thù như các doanh nghiệp trong nước thường khó hoặc không đủ tiêu chuẩn để nhận được ưu đãi so với các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và doanh nghiệp nhà nước. Ngoài ra, cũng cần thừa nhận rằng chúng ta đang thiếu những ý tưởng mới, độc đáo mang đến xu hướng khác biệt, đó chính là nguồn vốn vô hình quan trọng cho các doanh nghiệp khởi nghiệp.
Tư duy quản lý hệ thống đòi hỏi nhìn sự vật trong góc nhìn rộng, toàn diện, với mối tương quan cùng môi trường. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có “3 mắt”, đó là mắt chim, mắt kiến và mắt cá để có cái nhìn đa diện.
– Mắt chim: tầm nhìn rộng, bao quát, xem xét toàn cảnh, nhìn thấy bức tranh tổng thể. Thấy tất cả các thành phần của hệ thống.
– Mắt kiến: góc nhìn tỉ mỉ, chi tiết, cụ thể vào từng hành động, hiện tượng. Thấy chi tiết từng thành phần, bộ phận đang hoạt động ra sao.
– Mắt cá: nhìn ra sự liên kết của dòng chảy. Đặc điểm quan trọng của hệ thống không chỉ nằm ở các thành phần, mà còn ở sự liên kết giữa chúng. Tư duy này đòi hỏi nhận diện và thúc đẩy sự kết nối giữa các thành phần để hệ thống có thể vận hành trơn tru.
Cùng đó, phá bỏ tiền lệ cũng là một tư duy lãnh đạo doanh nghiệp cần có. Những điều khiến bạn thành công trong quá khứ không thể giúp bạn thành công trong tương lai. Một chu kỳ kinh doanh (business cycle) thường kéo dài 5 – 7 năm, trong mỗi chu kỳ này sẽ có những yếu tố bên trong (văn hóa doanh nghiệp, nguồn nhân lực, nguồn tài chính, máy móc thiết bị,…) và các yếu tố bên ngoài (chính trị, chính sách, đối thủ cạnh tranh,…) tương đối ổn định để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Tuy nhiên, sau một chu kỳ kinh doanh, các yếu tố trong và ngoài đều có nhiều thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc, phá bỏ hệ thống cũ. Đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, thời gian của một chu kỳ sẽ có xu hướng giảm xuống khoảng 3 – 4 năm, doanh nghiệp cần luôn luôn sẵn sàng thay đổi, phá bỏ những tiền lệ không còn phù hợp.
Nếu coi đỉnh núi Everest – nóc nhà thế giới như biểu tượng của thành tích phi thường, bạn sẽ chinh phục đỉnh núi ấy như thế nào? Những người dự định leo lên đỉnh núi sẽ không bao giờ nghĩ rằng mình chỉ cần leo lên được đến Base Camp (Trại Tập kết) rồi từ đó mới lên kế hoạch leo tiếp. Trước khi đặt chân đến Nepal để tham gia vào hành trình này, họ đã cần mường tượng tỉ mỉ, chuẩn bị kỹ càng cho toàn bộ hành trình từ chân núi lên đến Base Camp rồi đi tiếp lên đến đỉnh. Đỉnh núi cao gần 9.000m chỉ dành cho những người có hoạch định ngay từ ban đầu, họ đặt mục tiêu lớn và chuẩn bị kĩ lưỡng cho mục tiêu lớn đó, chứ không phải “tới đâu hay tới đó”.
Everest – một hành trình dài và mạo hiểm luôn cần sự chuẩn bị kỹ càng
Tất nhiên một hành trình có thể chia thành nhiều chặng, mỗi chặng có những chiến lược riêng để phù hợp với từng giai đoạn. Nhưng nếu tầm nhìn đứt đoạn, kế hoạch ngắn hạn, không đồng bộ thì khó lòng đi được hành trình dài.
Đặt vào bối cảnh của chúng ta, phải chăng mục tiêu giai đoạn 10 năm, tầm nhìn 20 năm vẫn là chưa đủ dài? Những chính sách vĩ mô thiếu tính đồng bộ, nhất quán cũng là rủi ro cho doanh nghiệp. Do vậy, việc các doanh nghiệp tính toán dài hơi là rất khó dẫn đến xu hướng tập trung vào mục tiêu ngắn hạn hay tâm lý chộp giật đánh nhanh, thắng nhanh. Điều đó sẽ không tạo dựng được một hệ sinh thái doanh nghiệp quốc gia bền vững.
Nhà thờ Duomo ở Milan được xây dựng trong gần 6 thế kỷ với nhiều kiến trúc sư khác nhau, nhưng cuối cùng nó vẫn là biểu tượng của Thành phố Milan, là niềm tự hào của người dân Ý. Nhà thờ Duomo được xây dựng theo phong cách Gothic, tuy nhiên, mỗi kiến trúc sư đều mang một “cái gì đó” của riêng mình góp phần vào công trình mà không phá hỏng tinh thần tổng thể. Điều đó cho thấy tầm nhìn từ thế hệ trước và sự tôn trọng, kế thừa của các thế hệ sau.
Một doanh nghiệp muốn bền vững lâu dài cũng như việc xây dựng một công trình vĩ đại như vậy, vấn đề là tại sao chúng ta lại làm điều đó? Chúng ta khởi nghiệp để làm gì?
Khi một ý tưởng nảy lên, chúng ta xây dựng một kế hoạch, một chiến lược để thực hiện ý tưởng đó. Nhưng các kế hoạch được đặt ra hầu như chỉ đi sâu vào giải đáp các câu hỏi What (Cái gì – tức cái đích hướng đến là gì, tầm vóc, mức độ,…), When (Khi nào), Where (Ở đâu), Who (Ai thực hiện) và How (Thực hiện như thế nào). Chúng ta quên mất câu hỏi đầu tiên cần trả lời đó là Why (Tại sao?) – câu trả lời chính là sứ mệnh của doanh nghiệp.
Nhân sự, kế hoạch, cách thức,… đều có thể tạo lập sau, câu hỏi trước nhất người khởi nghiệp cần trả lời đó là “Tại sao?”
Tại sao chúng ta khởi nghiệp – khởi nghiệp để cống hiến hay khởi nghiệp để kiếm tiền? Nếu khởi nghiệp để kiếm tiền, doanh nghiệp chỉ đang theo đuổi mục đích ngắn hạn, họ quên đi quy luật nhân – quả tất yếu: phải làm gì mang lại lợi ích cho xã hội, người tiêu dùng thì mới gặt được “quả ngọt”.
Triết gia Ealph Waldo Emerson từng nói: “Chúng ta nhắm tới điểm cao hơn đích để đến được đích.” Giá trị hữu hình – thường là những đồng tiền lẻ từ quá trình gia công tốn công tốn sức – khó có thể đưa doanh nghiệp đến đỉnh cao. Chỉ những doanh nghiệp theo đuổi giá trị vô hình của sản phẩm, của việc tạo lập thương hiệu và có khát vọng lớn, kiên gan, táo bạo theo đuổi đến cùng thì mới xây dựng nên “đế chế” kinh tế mang giá trị thương hiệu, giá trị quốc gia. Khởi nghiệp để cống hiến, đó chính là ý nghĩa trường tồn của doanh nghiệp, giá trị với cộng đồng cần doanh nghiệp sinh ra.
Năm 2021, Việt Nam đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu giày da với khoảng 1,2 tỉ đôi giày, chỉ sau Trung Quốc. Thế nhưng chúng ta chỉ “hùng hục” sản xuất, phần lớn là gia công, xuất khẩu và được gắn mác bởi một thương hiệu nào đó. Sản phẩm chúng ta tốt, nhưng nếu chỉ tốt thì là chưa đủ bởi không xây dựng được thương hiệu thì khách hàng nội địa vẫn không có niềm tin. Câu chuyện này cũng tương tự với nhiều sản phẩm khác như cà phê, gạo,…
Việt Nam đang gia công cả tỉ đôi giày mỗi năm cho các thương hiệu lớn như Nike, Adidas, nhưng chúng ta vẫn chưa thể tạo dựng thương hiệu của chính mình – Ảnh: TTXVN
Mọi khía cạnh để phát triển sản phẩm như công nghệ, công năng, nguồn nhân công,… chúng ta đều sẵn có. Điều quan trọng để khẳng định giá trị nổi bật hơn so với thế giới là một câu chuyện, một giá trị vô hình, một nền văn hoá được thổi hồn vào sản phẩm, và thiếu những doanh nghiệp đủ tầm để kể câu chuyện đó ra thế giới.
Công nghệ rồi sẽ tiệm cận, điện thoại iPhone có tính năng nào thì các hãng điện thoại khác cũng có thể làm ra tính năng tương tự. Nhưng iPhone không sợ hãi, thứ họ có không chỉ là những công nghệ hiện đại mà còn là đẳng cấp văn hoá.
“Chúng ta phải bán văn hóa và chất lượng cho thế giới, chứ không phải chỉ có sản phẩm”, đó là quan điểm thiết kế của Giám đốc Nghệ thuật Giulio Cappellini khi ông dấn thân vào thiết kế thang máy. Và cũng vì thế, thang máy đã không chỉ là một phương tiện đi lại mà đó còn là một tác phẩm nghệ thuật mang đến những giá trị văn hóa lớn lao hơn chức năng ban đầu của nó.
Một thiết kế thang máy do Giulio Cappellini thiết kế mang tên “Golden Age” từ bộ sưu tập “POP Up” lấy cảm hứng từ bộ phim kinh điển “It happened onenight” đoạt giải Oscar năm 1934 – một minh chứng cho sản phẩm mang giá trị văn hoá
Văn hóa nếu chỉ xuất hiện trên sản phẩm thì sẽ là chưa đủ, chưa có chiều sâu. Nó cần xuất phát từ cốt lõi cơ bản là dịch vụ và con người của doanh nghiệp. Nó sẽ cần phải như một dòng chảy xuyên suốt quá trình xây dựng và trưởng thành để thấm đẫm trong mỗi cá nhân, mỗi dịch vụ của doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp không còn là khẩu hiệu sáo rỗng mà trở nên tự nhiên, gần gũi. Nó cũng trở thành những điều luật bất thành văn, tự ngầm quy định về đạo đức, tác phong, hành động của cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, tổ chức nào càng có bề dày và chiều sâu văn hóa thì tính ổn định càng cao, càng tạo ra hành trình trải nghiệm cho khách hàng càng lớn và phát triển. Điều đó tạo ra sự bền vững cho doanh nghiệp, cho người lao động và góp phần tăng trưởng chất lượng xã hội.
Khi đó, chúng ta sẽ không phải chạy theo và bắt chước ai. Chúng ta sẽ tự định hình cuộc chơi của chính mình bằng năng lực nội tại.
Nguyên Nguyễn
Khái niệm mắt chim, mắt kiến, mắt cá thật ấn tượng. Tạp chí Thang máy viết về những thứ vĩ mô, rộng lớn chứ không chỉ là thang máy.
Anonymous
Rất hay. Rất bổ ích.cảm ơn tạp chí thang máy