Toán có công thức, có phương pháp và có kết quả cụ thể. Văn cũng có công thức, có phương pháp nhưng kết quả dường như lại “văn mình, vợ người”, “may hơn khôn”. Gặp được người “hợp gu” thì khen ngợi hết lời, còn không hợp thì dù có là văn chương của đại thi hào cũng chê!

Tất cả chúng ta đều hành xử cảm tính

Nhiều khán giả Đức có mặt trên khán đàn sân Kazan Arena thóa mạ Mesut Oezil. Anh bị coi là kẻ lười nhác khiến Đức thất trận và rời World Cup ngay sau vòng bảng. Ở cấp độ câu lạc bộ, không khó để đọc những bài báo mô tả Mesut Oezil là kẻ lười di chuyển, thi đấu không hết mình.

Cựu huấn luyện viên (HLV) Arsenal là Asene Wenger đã nhận xét thế này: Mesut là một chàng trai luôn tận tậm và hết mình vì đội bóng, vượt xa tất thảy những đánh giá tiêu cực về cậu ấy. Ngôn ngữ cơ thể của Mesut làm hại cậu ấy.

Ngôn ngữ cơ thể của Mesut Oezil như thế nào? Khuôn mặt uể oải, động tác trễ nải, dáng chạy thiếu nhanh nhẹn. Những điều đó đã đánh lừa thị giác người xem theo hướng tiêu cực, ngược với chất lượng thi đấu của anh.

Thế nhưng thực tế có như vị HLV của Mesut Oezil nói không?

Mesut Oezil đã chạy bình quân 10,23km trong trận đấu với Hàn Quốc – con số này cao hơn quãng đường di chuyển bình quân của 20 đội tuyển tại World Cup 2018. Anh là 1 trong 5 cầu thủ chạy nhiều nhất của Die Mannschaft (Đội tuyển Bóng đá Quốc gia Đức).

7 đường kiến tạo (key-pass) là kỷ lục cao nhất mà một cầu thủ có thể đạt tới trong tổng cộng 48 trận đã đấu ở vòng bảng World Cup 2018, còn Mesut Oezil đã sở hữu đến 11 đường kiến tạo, bình quân 5,5 lần/trận – hiệu suất cao nhất toàn giải.

Đó là thực tế những gì Mesut Oezil có, hóa ra anh ấy chạy nhiều, chuyền nhiều và sút nhiều. Nhưng khán giả vẫn chê Mesut Oezil vì những gì họ cảm thấy.

Hầu hết chúng ta đều như những khán giả của trận bóng đó, chúng ta không quan tâm đến các chỉ số, chúng ta nhìn vào những gì Mesut Oezil biểu hiện ra bên ngoài.

“Có người thích tôi. Có người không. Mọi người nhìn vào ngôn ngữ cơ thể của tôi và cho rằng tôi chẳng nỗ lực vì tập thể. Kệ họ thôi. Tôi trước sau vẫn là tôi. Chẳng có lý do gì khiến tôi phải thay đổi phong cách của mình cả.” – Mesut Oezil đã nói vậy.

Mesut Oezil có thể có lý, bởi những gì anh hướng đến là kết quả thực được đo bằng các chỉ số mà các chuyên gia bóng đá ghi nhận, là những thành công của đội tuyển, của cá nhân anh. Khách hàng cuối cùng của anh không phải là khán giả.

Nhưng nếu Mesut Oezil không phải cầu thủ bóng đá mà là một người làm kinh doanh thì có lẽ anh sẽ buộc phải thay đổi. Khách hàng có thể hành xử cảm tính nhưng doanh nghiệp không được phép cảm tính như khách hàng.

Mua hàng đã có các tiêu chí nhất định

Mua hàng có lẽ giống làm toán. Nhu cầu về công năng là những dữ liệu sẵn có, từ đó có căn cứ để lựa chọn sản phẩm phù hợp. Đồng thời, cũng chia các lựa chọn theo nhiều trường hợp: giá tiền, kích thước, nguồn gốc,…

Dù mua sản phẩm nào dựa trên những điều kiện nào, ít ra tôi sẽ luôn có những thông số dữ liệu liên quan đến sản phẩm để đưa ra quyết định. Tôi có thể mua chiếc áo size M với chất liệu cotton màu đỏ. Chiếc tủ lạnh 1000L 2 cánh cửa kính trong suốt.

Bất kỳ sản phẩm nào cũng có những thước đo, sự đối chiếu so sánh tương quan, và cả các quy chuẩn – tiêu chuẩn về chất lượng để dù tôi không có hiểu biết về nó cũng có những căn cứ nhất định mà lựa chọn.

Khi lựa chọn một sản phẩm bất kỳ, ta có thể chủ động hoặc vô thức đưa ra quyết định dựa trên các tiêu chí nhất định

Còn dịch vụ, làm sao để đo lường?

– Thái độ nhân viên kỹ thuật lễ phép, ngoan ngoãn.

– Phòng ốc của khách sạn này cũng sạch sẽ, tiện nghi.

– Thời gian đáp ứng dịch vụ nhanh chóng.

Những nhận định tương tự như thế này có lẽ khách hàng nào cũng từng đưa ra khi được khảo sát về chất lượng dịch vụ. Nhưng những tiêu chí lễ phép, sạch sẽ, nhanh chóng,… như trên lại chính là sự cảm tính chủ quan. Cùng một trạng thái đó nhưng có khi khách hàng này hài lòng, khách hàng khác lại bất mãn.

Sự cảm tính này không chỉ khiến khách hàng băn khoăn khi lựa chọn dịch vụ mà còn gây khó với chính doanh nghiệp trong công tác quản lý nhân sự, đặc biệt là với những hệ thống nhiều chi nhánh hay phân quyền/nhượng quyền.

Tại sao một cửa hàng đang kinh doanh tốt, chủ cửa hàng mở rộng quy mô hoặc mở thêm các cửa hàng tiếp theo lại không đạt doanh thu như cửa hàng đầu tiên? Làm sao để kiểm soát chất lượng của các cửa hàng phân quyền/nhượng quyền đạt tiêu chuẩn của thương hiệu?

Nếu bạn đã từng nghe đến khái niệm “con số 150 thần kỳ” hay “con số thần kì Dunbar”, hẳn bạn đã biết về việc năng lực kiểm soát luôn có giới hạn. Và đó là cách Gore Associates – công ty tạo ra chất liệu vải Gore-Tex nổi tiếng hạn chế số lượng người cùng làm việc trong một tòa nhà. “Chúng tôi bố trí 150 vị trí trong bãi đỗ xe, khi người ta bắt đầu phải đỗ xe lấn lên bãi cỏ, chúng tôi biết rằng đã đến lúc xây một nhà máy mới.”

Cũng không nhất thiết phải là con số 150. Cùng một nhân viên phục vụ, sự có mặt của quản lý đã có thể gây ra sự thay đổi về chất lượng phục vụ, nói gì đến nhiều nhân viên, nhiều ca làm việc, nhiều địa điểm làm việc. Không ít các thương hiệu có mở rộng quy mô chi nhánh rồi lại phải dẹp bỏ để tập trung về trụ sở chỉ vì không thể kiểm soát chất lượng dịch vụ. Và vấn đề phân quyền/nhượng quyền cũng xảy ra các vấn đề tương tự.

Thiết lập quy trình và tiêu chuẩn hóa dịch vụ chính là con đường duy nhất để đảm bảo chất lượng dịch vụ. Và sản phẩm hóa dịch vụ là cách để khách hàng lựa chọn dịch vụ dễ dàng hơn.

Dịch vụ này bao gồm những công việc gì? Khi nào cần sửa chữa, khi nào cần thay thế? Các tiêu chí nào để đánh giá nghiệm thu?…

Đặt ra những câu hỏi và giải đáp chúng, khi đó, doanh nghiệp vừa thiết lập được hệ thống kiểm soát nội bộ, vừa có những sản phẩm dịch vụ cụ thể để bán cho khách hàng.

Các gói dịch vụ kỹ thuật được sản phẩm hóa có thể như thế này:

Áp vào lĩnh vực thang máy, khách hàng vẫn đang quen thuộc với việc mua sản phẩm mặc định đi kèm dịch vụ của đơn vị đó. Cho đến khi gặp các vấn đề hậu mãi thì khách hàng mới hoang mang với các tiêu chuẩn về dịch vụ, không có căn cứ rõ ràng để yêu cầu quyền lợi của mình hay tìm kiếm, lựa chọn đơn vị dịch vụ khác.

Doanh nghiệp cần đi nhanh hơn để theo đáp ứng nhu cầu của khách hàng.